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来源:网络 作者:网络 添加日期:2016/3/1 访问次数:1683次

现代企业制度下母子公司管理

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如何处理企业集团母子公司间的管理关系,关键的问题是把握好管控的力度。最终目的是要增强企业集团的整体竞争实力,在充分发挥子公司生产经营积极性的基础上,努力实现集团利益最大化。本文通对陕西省地方电力投资控股有限公司进行分析,研究其母子公司管理中优势及问题,从而提出相应对策。

一、 母子公司概念界定

在我国立法中,《公司法》并未对母子公司作出定义,仅是规定了公司可以设立子公司,子公司具有法人资格。在《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》中也规定:母公司是指向子公司、参股公司出资并行使出资人职能,具有资本营运等多种功能的公司制企业。子公司包括全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司,母公司持有50%以上股权,或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人,各自享有独立的法人财产权,独立行使民事权利,承担民事责任。

二、母子公司组织管控模式分析

处理企业母子公司间的管理关系,关键的问题是把握好管控的力度,确定集权与分权的最优化程度,从而增强企业的整体竞争实力,在充分发挥子公司生产经营积极性的基础上,努力实现集团利益最大化。

(一)财务控制型模式

采用财务控制型管控模式的企业,其主要特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标,母公司最为关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问,它们只要达成财务目标就可以。[1]

(二)战略控制型模式

公司总部作为战略决策和投资决策中心,通过战略规划和业务计划体系进行管理,母公司负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,下属公司业务相关性要求很高,公司总部规模并不大。主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

(三)运营控制型模式

公司总部对企业资源进行集中控制和管理,直接管理公司的生产经营活动。公司总部规模往往很庞大,其对下属公司的管控非常深入,主要特征是经常性的对下属子公司同类管理领域的组织协调和集中化处理。各下属公司业务相关性要求很高。

三种不同的管控模式,母公司与子公司的关系式不同的,如图-1所示。可见,运行控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端,战略控制型则处于中间状态,是一种值得我们借鉴的管理模式。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

 三、案例分析研究

陕西省地方电力投资控股有限公司公司成立于2002年5月,前身是原陕西地方电力科技投资有限公司,是陕西省地方电力(集团)有限公司全资拥有的公司。2010年初,公司按照现代企业制度进行了公司化改造和系统内部整合,注册资金增加到4.75亿元人民币。公司下设综合部、财务经营部、资产运营部、投资发展部四个部门。公司总部的职责是在做好投资、自身经营的基础上指导所属子公司在市场经营活动中建立核心优势,规避经营风险、提高投资效益,确保公司健康、稳健、发展、壮大,目前主要开展房地产开发、物业管理、酒店经营、酒店管理与咨询、房屋租赁经营等业务。

(一)公司组织结构分析

公司设股东会、董事会、监事会和经理层。陕西省地方电力(集团)有限公司是公司的独资股东;由五名董事组成,设有一名董事长;设一名监事会召集人;公司设总经理一名,党组副书记兼纪委书记一名,财务总监一名,副总经理两名。如图-2所示。

公司下属包括三个子公司一个分公司即:陕西省地方电力房地产有限公司、陕西省地方电力物业管理有限公司、陕西省地方电力酒店管理公司、陕西地方电力投资控股有限公司金石酒店分公司。如图-3所示。

(二)公司化改造成果

根据集团公司关于公司化改造的总体部署和文件批复精神,公司的公司化改造自2010年1月全面启动以来,现已顺利完成以“市场化、规范化、专业化”为核心的改造任务。通过此次公司化改造,一是规范了投资控股公司的法人治理结构,明晰了公司的组织机构和定员、定编及各职能部门的职责划分。二是在集团公司原机关事务中心、陕西秦电物业管理公司基础上组建了陕西省地方电力物业管理有限公司。三是成立了陕西省地方电力酒店管理有限公司。四是坚持稳定员工队伍和员工思想,做好公司内中层管理人员和员工的竞聘上岗工作。五是公司及其子公司的追加注册资本第一步的工作已顺利完成。

(三)存在的问题

本案例中,母公司作为出资人对下属子公司进行监督和管理,在经过公司化改造后取得了不少成绩,基本建立了较为完善的现代企业制度,但仍存在如下问题:

1. 公司法人治理结构有待进一步完善

现代企业制度中的法人治理结构,应包括股东大会、董事会、监事会及经理层。公司化改制后,虽已建立相关治理机构,但相关职能尚未健全,各机构的的作用未得到很好的发挥。

2. 公司目前管理与运营的市场化程度要进一步深入

公司化改制后,应对市场化发展方向,内部市场化运营机制不够深入,外部应对市场竞争及市场风险的能力不强,体制机制有待进一步完善,风险防控、管控体系等要陆续建立和改进。

3. 公司投资决策的科学性有待进一步提高

当公司发展到一定规模后,生产经营往往会向多元化方向发展,导致投资方向过多,许多投资项目与主业无关,最终导致公司资源分散,大大削弱了核心竞争力。此外,一旦公司投资规模大大超出自身规模及内源融资能力,将会导致负债水平、财务费用过高,存在较大财务风险。

4. 公司人员管理能力、专业水平、创新意识还不够强

企业内部市场化人员管理模式不健全,缺乏有效的竞争激励机制。公司在建立了完善的治理结构后,缺乏完善的激励制度和具体的激励方案。[2]

四、对策和建议

针对上述突出问题,当前必须进一步规范母子公司管理体制,笔者认为,应当紧随公司化改造的步伐,在现代企业制度下采取如下措施,使母子公司的管理日臻完善。

(一)规范子公司的法人治理结构

一是要落实股东大会依法具有的最高权力机构地位。董事会、监事会要发挥股东大会的重要作用。二是建立健全董事会制度。选举组成董事会,建立合法的委托代理关系;对董事会结构进行优化调整,强化董事会决策功能。完善独立董事和外部董事制度,并逐步加大比例;进一步强化董事会的决策支持系统;建立健全董事会的集体决策机制。三是要强化监事会职能,完善监督机制。监事会既要对公司的资产财务和生产经营情况进行检查,又要监督公司的董事、高级经理等人员的行为,明确监事会依法具有的权力和责任。

(二)完善公司运营与管理机制,建立权责明确的母子公司管理体系

对母公司而言,不仅要保持出资者的参与管理、选择经营者、资产收益者等权益,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权,进行有效监管,还要尊重作为独立法人的子公司依法享有的自主经营权。对子公司而言,不仅要求依法行使自主生产经营权和法人财产权,还要扮演和担当公司成员企业的角色和义务,从整体上服从母公司的规划,接受母公司关于产权方面的监管。

(三)加强各级公司的投资管理

一是探索并实施集中投资的管理模式。各子公司接受母公司设定相应的投资权限,超过概预算投资额的项目,必须上报母公司,使其根据未来的现金流情况和发展方向进行决策、审批和实施。二是完善风险投资管理制度,要从项目的报建、审批、控制、领导、监察等各方面进行跟踪,防止监管漏洞。三是加强对非主业投资的限制,使其与公司的各项改革紧密联系,服务于公司改革和发展,同时严格限制非主业投资规模;严禁子公司利用各种其它名义开展违规投机活动。

(四)完善母子公司的领导机制和激励机制,促进公司人员管理能力的有效提高

首先,公司必须制定具体的规章制度,并按章程规定解决公司发展的重大事宜。其次,完善激励和约束机制。一是要适当提高高级人员的薪酬待遇,积极探索和实施有效的激励制度;规范授权机制,避免违规决策和。二是要建立产权代表报告制度。子公司的主要高级管理层要对企业利润分配、产权变更等各项重要方案和事项尽早报告母公司。还要完善财务监督制度和审批制度,对弄虚作假行为以及造成重大损失等行为,要依法追究相关责任人的责任。

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